Il quadro logico nel project cycle management

Project cycle management guidelines (in italiano: Linee guida per la gestione dei progetti) è una pubblicazione realizzata dalla Commissione europea nel 2004 per fornire indicazioni sulla gestione ottimale dei progetti di cooperazione allo sviluppo finanziati dalla Commissione. Puoi scaricarlo da PCM project cycle management.

Le linee guida del project cycle mangement possono essere riassunte in:

1. usare il quadro logico (vedi dopo) nella strutturazione del progetto, vale a dire per analizzare i problemi e le possibili soluzioni
2. formulare la proposta progettuale in termini di benefici sostenibili per i gruppi bersaglio
3. consultare e coinvolgere il più possibile gli stakeholders (cioè i soggetti che possono essere interessati allo svolgimento e ai risultati del progetto, detti anche portatori di interessi)
4. produrre documentazione di buona qualità in tutte le fasi del progetto, in modo da assicurare scelte manageriali ben ponderate
5. operare in una logica di assicurazione di qualità in tutte le fasi del progetto.

Le Linee guida per la gestione dei progetti identificano 5 fasi progettuali:

1. programmazione
2. identificazione
3. formulazione
4. realizzazione (a seguito del finanziamento)
5. valutazione.

Il testo spiega, fra le altre cose, come preparare un progetto e come strutturare i vari sottosistemi che assicurano la corretta gestione dei progetti di cooperazione allo sviluppo. Ad esempio troviamo sezioni dedicate a:

• analisi delle capacità e potenzialità dell’organizzazione coordinatrice e degli stakeholders
• assicurazione di qualità
• monitoraggio e reporting
• coinvolgimento degli stakeholders
• la realizzazione del terms of reference, vale a dire di un documento che definisce gli scopi, gli obiettivi, la portata e la struttura di un progetto.

La parte più importante è quella dedicata all’utilizzo dell’approccio del quadro logico (logical framework approach abbreviato in LFA).

L’approccio del quadro logico

L’approccio del quadro logico (d’ora in poi LFA) è caratterizzato dal fatto che la strutturazione del progetto è basata su una preliminare analisi approfondita del problema e degli stakeholders coinvolti.

Il LFA costringe inoltre a definire preliminarmente qual è l’impatto desiderato, quali sono gli indicatori e come misurarli, per questo motivo rende agevole il  monitoraggio e la valutazione.

Il processo di applicazione del piano logico prevede due distinti momenti:

1. la fase di ANALISI durante la quale si analizza la situazione di partenza, si sviluppa una visione del futuro desiderato e si determinano le strategie per realizzarla.
2. la fase di PROGETTAZIONE durante la quale l’idea progettuale è sviluppata nei suoi dettagli operativi.

La fase di analisi

Nella fase di analisi è necessario partire da un determinato PROBLEMA, dopodiché si seguono le seguenti fasi.

Analisi dei principali stakeholders

L’ ANALISI DEI PRINCIPALI STAKEHOLDERS in una determinata zona relativamente a un determinato problema viene fatta attraverso

• la MATRICE DEGLI STAKEHOLDERS, una matrice dove sono indicate le caratteristiche degli stakeholders, la loro verosimile posizione riguardo al problema o progetto e
• DIAGRAMMA DI VENN che descrive i rapporti far loro

Una volta individuati, gli stakeholders possono essere coinvolti nelle fasi successive.

Analisi swot dell’organizzazione

L’ ANALISI SWOT DELL’ORGANIZZAZIONE viene fatta con riferimento al possibile progetto. L’analisi SWOT è riportata in una matrice che riporta contenuti relativi ad esempio a:

• STRENGHTS punti forti dell’organizzazione rispetto al progetto
• WEAKNESSESS: punti deboli dell’organizzazione rispetto al progetto
• THREATS minacce esterne sull’approvazione e lo svolgimento del progetto
• OPPORTUNITIES: opportunità relative all’approvazione e lo svolgimento del progetto.

L’analisi SWOT può essere svolta anche con riferimento alla situazione di un gruppo bersaglio su cui si vuole intervenire col progetto oppure al progetto vero e proprio.

Analisi dei problemi

L’ANALISI DEI PROBLEMI serve individuale i problemi principali su cui il progetto lavorerà, e i rapporti causa effetto. Si fa in due fasi:

1. si identificano tutti i problemi affrontati dai target group e dai possibili beneficiari del progetto
2. si visualizzano i rapporti di causa effetto utilizzando un diagramma chiamato ALBERO DEI PROBLEMI. In basso le singole cause che determinano i PROBLEMI più generali (cioè, le cause e gli effetti).

Analisi degli obiettivi

L’ANALISI DEGLI OBIETTIVI serve a individuare soluzioni per i problemi individuati. Questo viene fatto riprendendo l’albero dei problemi. e girando in positivo le cause che determinano i problemi. Si parte dai problemi.

1. si girano in positivo i risultati negativi: La produzione agricola è bassa (risultato negativo) viene trasformato in La produzione agricola è alta
2. le cause dei risultati negativi vengono modificate opportunamente. Scarsità d’acqua (una delle cause di bassa produzione agricola) viene girato in Abbondanza d’acqua e a ritroso Perdite nelle condotte (una delle cause della scarsità d’acqua) viene girata in Riduzione delle perdite delle condotte. Riduzione delle perdite nelle condotte è così un possibile obiettivo per ottenere un aumento della produzione agricola.

Anche in questo caso i risultati vengono descritti con un diagramma chiamato ALBERO DEGLI OBIETTIVI.

Analisi delle strategie

Questa fase serve a selezionare le migliori strategie per risolvere uno più problemi. In questa fase viene discusso se il progetto interverrà su tutti i problemi individuati o solo su alcuni, e se il progetto intende intervenire su tutte le cause di un determinato problema o solo su alcuni.

La costruzione del logframe

Le informazioni raccolte fino a questo punto vengono inserite in una matrice unitaria che si chiama logframe o matrice del quadro logico.

Nella colonna verticale troviamo, dall’altro verso il basso:

• gli OBIETTIVI GENERALI sono gli obiettivi del programma nazionale o settoriale di cui fa parte il progetto specifico, ad esempio Aumentare la produzione agricola in un determinato territorio
• l’OBIETTIVO SPECIFICO è il risultato specifico che il progetto vuole ottenere, ad esempio ridurre le perdite d’acqua del sistema d’irrigazione di almeno il 30%.
• PRODOTTI E SERVIZI (in inglese outputs o results) realizzati dal progetto per raggiungere l’obiettivo specifico. Ad esempio, una mappa aggiornata del sistema di irrigazione, un documento con la misurazione della pressione nei diversi punti dell’impianto, la sostituzione di un certo numero di valvole e condotte.
• le ATTIVITÀ sono i compiti, descritti in pacchetti di lavoro (work packages WP) che andranno svolti per ottenere i risultati e il raggiungimento dell’obiettivo specifico. Abbiamo qui ad esempio i compiti di natura generale e trasversale, ad esempio WP1 gestione del progetto, WP2 assicurazione di qualità, WP3 disseminazione del progetto, etc. e poi attività specifiche WP5 mappatura dell’impianto, WP6 rilevazione perdite WP7 sostituzione valvole e condotte

Nella colonna orizzontale troviamo invece, da sinistra verso destra:

• DESCRIZIONE DEL PROGETTO (oppure logica dell’intervento), già spiegata sopra
• gli INDICATORI DI RISULTATO, per l’obiettivo generale, specifico e i prodotti e servizi. Nel caso dell’obiettivo generale aumentare la produzione agricola, l’indicatore potrebbe essere il peso della produzione agricola dopo la realizzazione del progetto (anche se la produzione agricola dipende da molti altri fattori). Per l’obiettivo specifico l’indicatore potrebbe essere una misurazione degli ettolitri di acqua erogati a fronte dell’ingresso nell’impianto di un determinato quantitativo di acqua. I risultati potrebbero essere misurati con una rilevazione degli scostamenti relativi a numero di beni e prodotti realizzati e tempi della loro realizzazione.
• FONTI DI VERIFICA: i documenti da cui risulta il raggiungimento degli indicatori di risultato
• ASSUNZIONI E RISCHI: sono i fattori fuori dal controllo dei partner di progetto che possono influenzare i risultati. Ad esempio, temperature più calde potrebbero ridurre la produzione anche se la percentuale di acqua dispersa è diminuita grazie al progetto

Esiti o risultati nella casella Results

In Project cycle management guidelines  il termine inserito nella terza casella verticale è Results. Io l’ho tradotto PRODOTTI E SERVIZI.

Fai attenzione a non confondere outputs e outcomes.

Gli outputs sono risultati tangibili o servizi realizzati da un progetto (quelli che vanno indicati nella casella), mentre gli outcomes (effetti) sono gli effetti di piccola scala del progetto sui target groups. L’effetto complessivo sui target groups viene invece chiamato impatto (impact). Vedi mio articolo A glossary of main terms used in European projects.

Negli esempi contenuti in Project cycle management guidelines nella casella Results vengono in genere inseriti effetti e non  prodotti e servizi, vedi ad esempio p.84.

Tuttavia la matrice riportata a p.58 (vedi sopra) fa riferimento a prodotti e servizi. E anche il glossario a p. 144 ci dice che:

In the EC’s Logframe Matrix hierarchy of objectives, Results are the tangible products/services delivered as a consequence of implementing a set of Activities. The hierarchy of objectives used by some other donors (and indeed within the context of some EC programmes) refer to these results as ‘Outputs’.

E in effetti anche nel testo i results vengono definiti outputs, non outcomes, vedi ad esempio p.82.

Il testo perciò è contraddittorio.

Io suggerisco di non mescolare le due cose e di inserire prodotti e servizi e non esiti.

Altri elementi da mettere a punto

La redazione del logframe con riferimento a problema e soluzioni non esaurisce le attività di progettazione. È infatti necessario definire una serie di attività trasversali relative alla gestione e pubblicizzazione, quali ad esempio le modalità di:

• gestione del progetto,
• di assicurazione di qualità,
• di pubblicizzazione (il termine tecnico è disseminazione -in inglese dissemination)
• di rendicontazione,
• la suddivisione del progetto in pacchetti di lavoro (work packages)

Anche i prodotti e servizi e gli indicatori relativi a queste attività, una volta definite, possono essere inserite nel logframe.

Poi ci sono altre attività da definire che non vanno nel logframe, ad esempio:

• il budget
• il cronogramma.

La suddivisione del progetto in pacchetti di lavoro e il WBS

I pacchetti di lavoro (work packages WP) sono attività omogenee che permettono di raggiungere un risultato specifico che, assieme ad altre, permettono di raggiungere l’obiettivo generale del progetto.

Saranno ad esempio WP attività trasversali quali la gestione del progetto, l’assicurazione di qualità, la disseminazione più altre attività relative al progetto specifico, quali ad esempio (dipende dal progetto) sviluppo di materiali formativi, formazione degli educatori all’utilizzo dei materiali, sperimentazione dei materiali.

Suddividere tutte le attività in WP è utile per vari motivi:

• Permette di definire con precisione chi fa cosa. La responsabilità di ogni WP viene assegnata a uno specifico partner, inoltre viene deciso l’impegno di ogni partner nel WP
• Migliora il monitoraggio progetto
• Permette una redazione puntuale del budget
• Permette una redazione puntuale del cronogramma

Per individuare i WP è possibile utilizzare un metodo botton-up oppure top-down:

• Bottom-up (dal basso verso l’alto): si scrivono tutti compiti necessari per svolgere il progetto, poi si raggruppano fra loro tutti i compiti che portano a un medesimo risultato
• Top-Down (dall’alto al basso): si scrivono i compiti principali del progetto e poi per ciascuno si identificano i sottocompiti che li rendono possibili.

Le Project cycle management guidelines suggeriscono il metodo top-down 86.

Un altro strumento che può essere usato per descrivere le attività del progetto è il DIAGRAMMA WBS (WORK BREACKDOWN STRUCTURE). Il WBS è una scheda che mostra i risultati (outputs) di ciascun WP.

La descrizione del cronogramma col diagramma di GANNT

Una volta identificati i WP, è possibile stimare il tempo necessario per svolgere le diverse attività, e riportare il risultato in un diagramma di GANNT.

Un diagramma di GANNT è una matrice che indica i WP di un progetto e le sottoattività di ogni WP. Per ogni WP e sottoattività la durata è indicata utilizzando una linea.

La redazione del budget

La redazione del budget segue le norme di ammissibilità dei costi decisi da ogni bando.

Nei progetti più piccoli il finanziamento viene concesso con un contributo standard, senza riferimento ai costi effettivamente sostenuti.

Nei progetti più grandi il finanziamento viene concesso e rendicontato sulla base dei costi reali, in genere COSTI DIRETTI, cioè costi che saranno sostenuti se e solo se il progetto sarà realizzato.

Il processo di calcolo del budget a costi DIRETTI relativi al personale consiste nello stimare il tipo di risorse umane necessarie per ogni WP e i tempi di impegno di ciascuno, e poi moltiplicare per i costi orari o giornalieri.

Più raro il rimborso dei COSTI INDIRETTI, quali spese struttura (affitto stabile usato anche per altre attività, riscaldamento, energia elettrica, ammortamento pc, etc.).

Alcuni progetti possono produrre dei ricavi (ad esempio dalla vendita dei prodotti sviluppati dal progetto); il loro trattamento dipende dal tipo di bando. In alcuni casi i ricavi sono vietati, in altri vanno a ridurre il finanziamento.

Un ultimo concetto relativo al budget è quello di cofinanziamento: il finanziamento copre solo una parte del totale dei costi e la parte residua viene finanziata direttamente dai partner, in genere con una quota delle retribuzioni dei dipendenti o tramite costi di struttura.

In Project cycle management guidelines il processo è spiegato da p.90 in poi.

La scheda di progetto

Le Project cycle management guidelines non ne parlano, ma una volta definiti tutti i punti è utile mettere a punto una scheda di progetto, vale a dire un documento di massimo 2 pagine che elenchi:

1. titolo, bando su cui il progetto è presentato, priorità del bando, durata
2. descrizione dell’idea progettuale
3. partenariato e date e luoghi degli incontri di partenariato
4. work packages, con indicazione di durata, prodotti, partner responsabili
5. modalità e obiettivi di coinvolgimento appartenenti a target groups
6. modalità e obiettivi di disseminazione
7. budget diviso fra membri.

Il documento, opportunamente modificato (ad esempio , l’indicazione del budget non va inviata a soggetti diversi dai partner) è utile per condividere coi partner e gli stakeholders le caratteristiche principali del progetto.

Il logframe nativo o descrittivo

Quanto è utile la metodologia del quadro logico?

Possiamo immaginare un uso nativo del quadro logico e del logframe, vale a dire utilizzare il logframe per concepire l’idea progettuale. Oppure possiamo  immaginare un uso descrittivo del quadro logico e del logframe, vale a dire usare il logframe per descrivere sinteticamente il progetto una volta che questo è già stato messo a punto.

Il quadro logico e il collegato logframe sono una metodologia e uno strumento utili per identificare problemi e possibili soluzioni, individuare le attività per produrre i cambianti desiderati e definire indicatori e i relativi documenti che possano provare i cambiamenti.

Tuttavia, nel logframe mancano delle parti importanti che è necessario definire in ogni progetto, mi riferisco a modalità di gestione, assicurazione di qualità, pubblicizzazione. Anche la divisione in work packages, il cronogramma, il budget vanno fatti in aggiunta.

Nei progetti Erasmus+ di sviluppo dell’innovazione e in molti altri bandi il logframe non viene richiesto. I progettisti forniscono le informazioni che è possibile riportare nel logframe, più tutte le altre necessarie, semplicemente rispondendo alle domande del formulario.

Possiamo perciò immaginare e scrivere un progetto semplicemente rispondendo alle domande del formulario, senza dover comporre un logframe. Questo è quello che, come progettista, ho fatto per anni.

Utilizzare il quadro logico e il logframe può essere utile se il questionario di progetto non è sufficientemente dettagliato (cosa che capita di rado) oppure per fornire ai valutatori una visione d’insieme di alcune parti del progetto (questo è quello che facevo in alcuni progetti, devo dire senza ottenere punteggi aggiuntivi da parte dei valutatori).

L’unica utilità dell’utilizzo del logframe in fase di progettazione, quando il formulario è dettagliato, deriva secondo me dalla compilazione delle colonne verticali 2 Indicatori di risultato e 3 Fonti di verifica. La compilazione delle colonne 2 e 3 costringe a identificare gli indicatori e i documenti da cui ricavarli in un modo più rigoroso di quanto viene in genere richiesto durante la semplice compilazione dei formulari.

Gli alberi dei problemi e delle soluzioni possono invece essere utili in progetti che hanno a che fare con situazioni complesse.

Approfondimenti

Vedi gli altri articoli:

1. Come scrivere progetti educativi competitivi
2. Da ridere / da piangere: lo sciocchezzaio dei valutatori dei progetti europei
3. Leggi le valutazioni ottenute dai miei progetti
4. Perché i progetti validi vengono bocciati?
5. Cos’è l’effetto aureola e in che modo distorce le valutazioni dei progetti europei
6. A Glossary of main Terms used in European Projects

Articolo contenuto sul sito www.orientamento.it. Autore Leonardo Evangelista. Leonardo Evangelista si occupa di orientamento dal 1993. Riproduzione riservata. Vedi le indicazioni relative a Informativa Privacy, cookie policy e Copyright.